10分快三

魏浩征(zheng)2020-03-02 04:11

經濟觀察(cha)報 魏浩征(zheng)/文 突如其來的疫(yi)情,讓2020年(nian)的春hang)謨虢諍蟺ldquo;開工”變得尤ren) 煌 ldquo;延遲(chi)復(fu)工及(ji)延長(chang)假(jia)期(qi)薪(xin)資安排”“在家辦公(gong)怎麼(me)發工資”“不得提前復(fu)工”……老革命遇(yu)上(shang)新問題(ti),從業十年(nian)以上(shang)的HR高管(guan)、勞動法(fa)律師(shi),在大年(nian)初一就開始(shi)研究政策寫通告。

只有(you)支出沒有(you)收入,不止(zhi)是(shi)中xing)Σ笠擔 鴕yin)、酒店行(xing)業頭部(bu)kang)鈉笠導(dao)頤且滄員 xian)金流危機。疫(yi)情距離結束還有(you)一段(duan)時間,企業如何生存下去,已經成(cheng)為焦點問題(ti)。

2月2日,甦州率(lv)先出台(tai)支持中xing)Σ笠倒捕du)難關十條政策;上(shang)海、廣東、北京等地(di)相(xiang)繼跟(gen)進中xing)Σ笠搗齔終摺I綾T趺me)緩hang)唬 笠等綰握﹝ 涫shi)這些政策成(cheng)為新一輪的問題(ti)。2月3日,我們共同參與歷史上(shang)第(di)一次全(quan)國(guo)“早高峰”,幾乎所有(you)這天復(fu)工的企業同時在線雲辦公(gong)。如何面對全(quan)員在家辦公(gong)模式帶來的新挑戰,又zhi)且桓魴攣侍ti)。

無疑,這次疫(yi)情在過去兩(liang)年(nian)經濟下行(xing)的壓力下,對中國(guo)經濟產生巨大影響。在活(huo)下來的前提下承擔社會(hui)責任(ren),于企業dao)葉er)言義不容辭;但如何活(huo)下來,政府(fu)扶持政策只是(shi)錦(jin)上(shang)添(tian)花,最終靠kang)娜允shi)企業的自救。

每(mei)一次危機發生時,總會(hui)有(you)大量企業死掉,也會(hui)有(you)一些新企業冒頭。如何自救是(shi)當下lu)ji)未來一段(duan)時間最重(zhong)要的問題(ti)。

自救方案

投資人、企業dao)搖 ?繾 頤歉齪hen)多(duo)很(hen)好的建(jian)議(yi),歸納(na)起來包括︰he)跫jian)費用(yong)、剝(bo)離不良業務、高管(guan)減(jian)薪(xin)、確保現(xian)金流,極限消減(jian)成(cheng)本;調整布局,聚焦主業,積極尋找(zhao)“危險”中的“機遇(yu)”;構建(jian)良好企業文化,穩住(zhu)核(he)心團隊(dui),保持高工作效率(lv),抱團取暖(nuan),共度時艱(jian);全(quan)員營銷,維護客情,綁(bang)定大客戶;業務轉(zhuan)型,全(quan)力開發新產品……

常(chang)規做法(fa)之外,是(shi)否還有(you)力度更大的自救?

2月3日晚(wan)間一則新聞讓人眼前一亮︰雲海肴、青(qing)年(nian)餐廳員工將赴盒(he)馬“上(shang)班”。阿里(li)巴巴盒(he)馬鮮生宣布,聯合北京心正意誠餐飲(yin)公(gong)司旗(qi)下品牌雲海肴、青(qing)年(nian)餐廳,合作解決現(xian)階(jie)段(duan)餐飲(yin)行(xing)業待崗(gang)人員的收入問題(ti),緩hang)獠鴕yin)企業成(cheng)本壓力以及(ji)商超消費行(xing)業人力不足的挑戰。

在疫(yi)情蔓延的非常(chang)時期(qi),餐廳將自有(you)xing)憊?ldquo;使(shi)用(yong)權”租賃給盒(he)馬鮮生,解決盒(he)馬鮮生訂單增長(chang)期(qi)間人員緊(jin)缺(que)的現(xian)狀,同時也緩hang)飭甦ldquo;疫(yi)”時期(qi)餐飲(yin)行(xing)業的用(yong)人成(cheng)本高的難題(ti),更為員工收入提供了保障。

媒(mei)體將這種用(yong)工模式創新稱之為“零(ling)售和餐飲(yin)跨行(xing)業互助合作用(yong)工”。實(shi)dao)噬shang),這正是(shi)危機之下,市場自身(shen)迸發出來的自救方法(fa)。這種模式用(yong)“共享員工”的概念或許更加(jia)貼切(qie),也bu)梢岳斫  shi)靈活(huo)用(yong)工的一種新形(xing)式。這一創新的用(yong)工模式,實(shi)現(xian)了員工價值的再創造,取得了員工自身(shen)、企業發展、保障民(min)生、社會(hui)安定等多(duo)贏的局zhi)妗/p>

我想起多(duo)年(nian)前給蒙(meng)牛乳業dao) 拋鱟zi)詢時,蒙(meng)牛人力資源部(bu)提出季節性(xing)員工共享的想法(fa)︰冰激凌生產、銷售旺(wang)季時需要招用(yong)me)罅咳嗽保 er)進入冰激凌業務淡季時,這部(bu)分人員又變得冗余,是(shi)不是(shi)qiang)梢園閹槍蠶碭媒(mei)臚wang)季的其他行(xing)業的企業。

當時我們認為這在法(fa)律關系上(shang)完全(quan)可以實(shi)現(xian)合規處理,實(shi)施(shi)的主要難題(ti)在于供需對接及(ji)員工的接受意願。沒想到此次新冠(guan)疫(yi)情,真(zhen)正成(cheng)就tu)ldquo;叫(jiao)好又叫(jiao)座”的“共享員工”用(yong)工新模式。

在技術上(shang),為解決“共享員工”潛在的工傷、財務、稅務等新問題(ti),法(fa)律關系的處理方面,除了目前“勞務關系”的主流手段(duan)外,可以多(duo)考(kao)慮一些更優(you)的模式。

模式一︰員工共享期(qi)間,與原公(gong)司的勞動關系中止(zhi)(非終止(zhi)),與新公(gong)司建(jian)立以完成(cheng)一定工作任(ren)務為期(qi)限的勞動合同關系。模式二(er)︰參考(kao)最高院he)痙fa)解釋tui)牡墓娑   投 叵滌冑呂投 叵倒泊媯  叫(jiao)xie)議(yi)以及(ji)社保繳(jiao)納(na)備案等方式,解決潛在的na)綾S氪yu)理賠(pei)等ren)侍ti)。模式三︰通過外包給第(di)三方人力資源公(gong)司的方式來解決法(fa)律關系、薪(xin)資、社保、財稅等的處理問題(ti)。此外,企業共享員工期(qi)間的工傷認定與理賠(pei)等,也需要政府(fu)出台(tai)支持性(xing)政策。

用(yong)工創新lv)shi)自救的一種重(zhong)要手段(duan),除“共享員工”外,包括非全(quan)日制用(yong)工、新業態用(yong)工、眾包用(yong)工、內部(bu)承包、員工彈性(xing)工作等方案,都可以研究並實(shi)dao)鵠礎N;逼qi),恰恰是(shi)用(yong)工變革的好時期(qi)。

不破不立

危機時期(qi)是(shi)推動組織變革的最佳時期(qi)。伴隨(sui)用(yong)工模式創新而(er)來的另一種自救是(shi)組織變革。

20世(shi)紀發展起來的復(fu)雜繁瑣的科層制pu)櫓  梗 諦鹿guan)疫(yi)情下正加(jia)速解體。以勞動合同、規章制度、層層管(guan)控為主的管(guan)理方法(fa),無法(fa)適應(ying)新經濟、新lu)際鹺托律瞬諾囊 螅 炎(yan)叩驕jin)頭。

未來,個體的獨立性(xing)及(ji)個體之間的協(xie)同性(xing)都將大大增強(qiang),企業不再是(shi)固化的組織,而(er)要讓自己成(cheng)為包容性(xing)和擴展性(xing)很(hen)強(qiang)的平台(tai)。

危機時期(qi),是(shi)危也是(shi)機。非常(chang)時期(qi)正是(shi)推動組織變革、組織進化的最佳時期(qi)。

40年(nian)前,極具前瞻管(guan)理思想的創二(er)代里(li)卡(ka)多(duo)·塞姆勒(le)(達沃斯經濟論壇“全(quan)球未來領袖”),成(cheng)功以塞氏變革案例帶領企業絕地(di)求生。他認為人生在世(shi),最重(zhong)要的是(shi)提升並改na)譜(pu)約漢退(tui)說納(na)huo)質(zhi)量,這一目標並非是(shi)要通過不斷擴大的企業規模、不斷提升利潤指標來獲得,而(er)是(shi)要通過不斷改na)譜(pu)暈液退(tui)說淖災髂芰Α 鶉ren)感和決策力來達成(cheng)。因(yin)此,他認為新組織運營的關鍵(jian)詞是(shi)“公(gong)平、民(min)主、透明(ming)、共創、共享”。

正是(shi)這“以人為本”的管(guan)理模式,讓塞氏企業在1990年(nian)巴西政府(fu)凍結公(gong)民(min)銀行(xing)存款的危機里(li)幸免(mian)于難。擁有(you)主人翁意識的員工們,在當時紛zhui)鬃栽咐脛拔 gong)司減(jian)少(shao)開銷,讓塞氏企業不止(zhi)活(huo)下來,甚(shen)至在“最壞的時代”仍向上(shang)生長(chang)。

塞姆勒(le)通過兩(liang)次組織變革,重(zhong)新定義了人與人、人與企業的關系,幫助企業成(cheng)功度過危機。他打破了公(gong)司原有(you)的組織結構,把公(gong)司內部(bu)體系精簡為“顧問、合伙人、協(xie)調人、伙伴”四個圈層,構成(cheng)具有(you)高度流動性(xing)的組織,使(shi)得員工從科層體系中xin)饌殉隼矗   lv)地(di)發揮you)  饔yong)。通過企業放權,培(pei)養(yang)員工的主人翁意識,激活(huo)員工,使(shi)得員工與企業同榮辱、共進退(tui)。塞姆勒(le)享譽全(quan)球的塞氏變革,打造出一個高度透明(ming)、自驅動、自管(guan)理的理想組織。

如今這場危機讓我們qiang)吹攪斯gong)司的脆弱,皮之不存,毛將焉附。所有(you)能扛(kang)責任(ren)的企業dao)矣氪匆嫡zhe)們,是(shi)最孤獨、最值得我們尊敬(jing)、最需要我們支持的群體。不破不立,這場危機正是(shi)我們進行(xing)業務轉(zhuan)型,推動組織變革、推動用(yong)工創新、推動組織能力建(jian)設、尋找(zhao)真(zhen)正靠譜(pu)合伙人的好機會(hui)。

春天應(ying)去平整土(tu)地(di),而(er)非焦慮收成(cheng);做二(er)三月的事,在八(ba)九月自有(you)答(da)案。共bu)聳奔jian),做好該做的事,扛(kang)過去就會(hui)春暖(nuan)花開。

(作者(zhe)系勞達laboroot創始(shi)人、CEO;

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